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博世力士樂(lè) 自1996年在北京設(shè)立分公司成立以來(lái)的5年間，年銷(xiāo)售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn)，5年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)元，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見(jiàn)效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭?lái)分析。
1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì)博世力士樂(lè)在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō)，投產(chǎn)之初，正直中國(guó)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂(lè)也正是看中了中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂(lè)的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開(kāi)拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無(wú)法打開(kāi)局面。
2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問(wèn)題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。 1996年博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃。而中國(guó)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國(guó)人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到中國(guó)人的自尊。因此，德國(guó)人與中國(guó)人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國(guó)人畢竟不像中國(guó)人那樣了解中國(guó)的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過(guò)程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng)。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司，以及與在華的其他博世力士樂(lè)企業(yè)(主要是銷(xiāo)售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒(méi)有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無(wú)法發(fā)展了。
（二）2001年起公司扭虧為盈原因分析
提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國(guó)人：德方派來(lái)的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解中國(guó)的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通，并成功地將博世力士樂(lè)在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問(wèn)題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷(xiāo)售增長(zhǎng)57%；第二年全面扭虧為盈，銷(xiāo)售增長(zhǎng)65%；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬(wàn)，銷(xiāo)售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新：
1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開(kāi)目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷(xiāo)售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開(kāi)支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門(mén)及各崗位員工。如生產(chǎn)部門(mén)用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無(wú)論技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。
2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來(lái)的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過(guò)程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)一直沒(méi)有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說(shuō)，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。
3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門(mén)、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開(kāi)展工作。技術(shù)部門(mén)在設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶來(lái)的。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問(wèn)題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。
4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說(shuō)，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹(shù)立信心，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒(méi)有責(zé)任心的員工，這樣任何部門(mén)、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了一番。員工心齊了，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口，用以互勉。公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國(guó)培訓(xùn)，為公司將來(lái)的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。
5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國(guó)力士樂(lè)總部的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大和生產(chǎn)車(chē)間也進(jìn)行了裝修，原來(lái)的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開(kāi)始，新的希望。
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